株式会社A-2

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導入7年間で得られた効果

導入当初の目標であったEPM（エンタープライズプロジェクトマネジメント）は、全社に浸透し経理部門も含めて全部門の業務をOBPMで一元管理する運用が定着しました。SI事業領域では、組織縦割りの管理から、協力会社300名も含めた組織横断のリソース有効活用ができています。
また、受注プロジェクトだけではなく、見込案件まで登録することで先に必要な要員や採算予測までリアルタイムに把握できるようなり、さらに「OBPMの進捗報告機能」を使った週次のプロジェクト進捗会議では、各プロジェクトの進捗状況、発生している課題、最終収益の見通しを正確に把握することができ、早期に対策が打てるようになってきました。

今後、取り組んでいきたい課題

OBPMで実行予算を承認し、工数･原価管理、進捗報告が当たり前になっているSGSですが、SGHDグループの多くのシステム構築を担っていると様々なマネジメントが必要になります。その中のひとつとしてグループ企業の仕入や保守、リースなどの資産計上を担当することがあります。このマネジメントは実行予算の予定原価が非常に複雑になるために、別途EXCELで管理することがあります。今後はこれらの予定原価の精度を上げるため、OBPMバージョンアップと合わせながら、計画レベルを向上させていきます。

株式会社A

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導入7年間で得られた効果

導入当初の目標であったEPM（エンタープライズプロジェクトマネジメント）は、全社に浸透し経理部門も含めて全部門の業務をOBPMで一元管理する運用が定着しました。SI事業領域では、組織縦割りの管理から、協力会社300名も含めた組織横断のリソース有効活用ができています。
また、受注プロジェクトだけではなく、見込案件まで登録することで先に必要な要員や採算予測までリアルタイムに把握できるようなり、さらに「OBPMの進捗報告機能」を使った週次のプロジェクト進捗会議では、各プロジェクトの進捗状況、発生している課題、最終収益の見通しを正確に把握することができ、早期に対策が打てるようになってきました。

今後、取り組んでいきたい課題

OBPMで実行予算を承認し、工数･原価管理、進捗報告が当たり前になっているSGSですが、SGHDグループの多くのシステム構築を担っていると様々なマネジメントが必要になります。その中のひとつとしてグループ企業の仕入や保守、リースなどの資産計上を担当することがあります。このマネジメントは実行予算の予定原価が非常に複雑になるために、別途EXCELで管理することがあります。今後はこれらの予定原価の精度を上げるため、OBPMバージョンアップと合わせながら、計画レベルを向上させていきます。

株式会社M-2

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導入7年間で得られた効果

導入当初の目標であったEPM（エンタープライズプロジェクトマネジメント）は、全社に浸透し経理部門も含めて全部門の業務をOBPMで一元管理する運用が定着しました。SI事業領域では、組織縦割りの管理から、協力会社300名も含めた組織横断のリソース有効活用ができています。
また、受注プロジェクトだけではなく、見込案件まで登録することで先に必要な要員や採算予測までリアルタイムに把握できるようなり、さらに「OBPMの進捗報告機能」を使った週次のプロジェクト進捗会議では、各プロジェクトの進捗状況、発生している課題、最終収益の見通しを正確に把握することができ、早期に対策が打てるようになってきました。

今後、取り組んでいきたい課題

OBPMで実行予算を承認し、工数･原価管理、進捗報告が当たり前になっているSGSですが、SGHDグループの多くのシステム構築を担っていると様々なマネジメントが必要になります。その中のひとつとしてグループ企業の仕入や保守、リースなどの資産計上を担当することがあります。このマネジメントは実行予算の予定原価が非常に複雑になるために、別途EXCELで管理することがあります。今後はこれらの予定原価の精度を上げるため、OBPMバージョンアップと合わせながら、計画レベルを向上させていきます。

株式会社M

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抱える課題

システム統合とプロジェクト管理の見直しが急務

合併後、両社の業務管理に大きな違いが明らかになりました。主に「月報システム(工数集計)」と「プロジェクト管理」の2点です。 月報システムは一方がExcel、他方は新人研修で製作された自社システムでした。統合化の為に、Excelへの移行を試しましたが、うまくいきませんでした。

また、プロジェクト管理についても、ベテランPMOが1人で各プロジェクトの集計を属人的に行っており、手法が確立されていない状況でした。 個々のプロジェクトの工数や採算管理の精度もPM担当者毎にバラつきがあり、報告上では順調に進行していても、実際には遅延・赤字が発生し、検知や対策が遅れることで手戻りが発生し、課題は山積みでした。まさに改革が急務な状態でした。

問題解決のために

工数集計とプロジェクト管理の２社のやり方を統一すべく、金子氏はツール検討に入りました。最後に残った2社のうちの1社に過去提案を受けていたOBPMがありました。もう1社は工数管理とガントチャート機能がメインでしたが、原価管理や採算管理の機能が不十分でした。将来的にはプロジェクトを正確に把握するだけでなく、OBPMのように工数・原価管理を中心にプロジェクト管理機能を統合する必要があると感じていました。プロジェクトの切り口以外に個人の工数管理にも対応、機能も豊富でもう１社に比べサポートも充実し、プレゼンを見た技術部門長からも高評価でした。また６年前から２度も提案をもらっていたOBPMに不安はなく、必然を感じていたことも事実でした。２社のやり方を統一するためには、OBPMでやるしかなかった、と金子氏は当時の決意を振り返ってくれました。